Sales Forecast: Warum Vertriebszahlen erst mit einem Kriterien-System vertrauenswürdig werden

Kurz gesagt

Ein Sales Forecast ist nur so verlässlich wie die Definition dahinter. In den meisten Vertriebsteams bewertet jeder Vertriebler seine Deals nach eigenem Maßstab, oft aus dem Bauch. Gemeinsame Kriterien allein lösen das nicht, solange sie in einer Präsentation oder einem Training stehen. Der Forecast im Vertrieb wird erst belastbar, wenn daraus ein System wird: Der Deal-Typ bestimmt die Kriterien, die Kriterien sind Pflichtfelder im CRM, und die Wahrscheinlichkeit wird aus belegten Fakten abgeleitet statt geschätzt.

Das Forecast-Meeting, das niemandem hilft

Montagmorgen, Forecast-Runde. Die Vertriebsleitung fragt nach dem Stand der großen Deals. Ein Vertriebler sagt „sieht gut aus, 70 Prozent“. Ein anderer hat einen ähnlichen Deal bei 30 Prozent stehen, „weil der Kunde noch nicht unterschrieben hat“. Die Geschäftsführung rechnet am Ende mit einer Zahl, die sie selbst nicht glaubt, und plant trotzdem darauf: Personal, Liquidität, Investitionen.

Die Runde diskutiert über Zahlen, statt über Deals zu entscheiden. Und am Quartalsende ist die Abweichung wieder groß.

Warum der Sales Forecast nicht stimmt: Jeder meint mit „wahrscheinlich“ etwas anderes

Wenn ein Forecast nicht stimmt, wird meist nach dem CRM oder nach der Disziplin des Teams gefragt. Beides ist selten die Ursache. Das Kernproblem liegt eine Ebene tiefer: Es gibt keine gemeinsame Definition, wann ein Deal wie wahrscheinlich ist.

Ohne diese Definition passiert Folgendes:

• Optimisten und Vorsichtige bewerten gleiche Situationen unterschiedlich.
• Bauchgefühl ersetzt Fakten. Ein gutes Gespräch wird zu „sieht gut aus“, obwohl Budget und Entscheider unbekannt sind.
• Pipeline-Stages werden zu Gefühlswerten. Die Stage-Wahrscheinlichkeit sagt dann mehr über den Vertriebler als über den Deal.
• CRM-Felder bleiben leer oder beliebig, weil niemand weiß, welche Information für den Forecast wirklich zählt.

Ein CRM kann das nicht reparieren. Es speichert nur, was Menschen eintragen. Wenn die Kriterien fehlen, sind auch saubere CRM-Daten kein verlässlicher Forecast.

Was der Forecast vom Projektmanagement lernen kann

Im Projektmanagement ist das Problem längst gelöst. Ziele werden nach den SMART-Kriterien formuliert: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert. Ein Ziel wie „wir wollen besser werden“ ist nicht steuerbar. Ein Ziel wie „wir senken die Durchlaufzeit bis 31. März um 20 Prozent“ schon.

Ein Sales Forecast braucht genau dieselbe Logik:

• Spezifisch: Was genau muss bei einem Deal vorliegen, damit er im Forecast zählt?
• Messbar: Welche Fakten belegen das, und in welchem CRM-Feld stehen sie?
• Akzeptiert: Hat das gesamte Team die Kriterien verstanden und mitgetragen?
• Realistisch: Passen die Kriterien zur Art des Deals und zum tatsächlichen Kaufprozess des Kunden?
• Terminiert: Gibt es einen belegten Termin, an dem der Kunde entscheidet, nicht nur ein gewünschtes Abschlussdatum?

Ein Forecast ohne solche Kriterien ist wie ein Projektplan ohne Ziele. Er sieht nach Steuerung aus, ist aber keine.

Schritt 1: Erst der Deal-Typ, dann die Kriterien

Viele Unternehmen haben eine Kriterienliste für alle Deals. Das klingt konsequent, führt aber zu Kriterien, die für die Hälfte der Deals nicht passen. Bei uns ist der erste Schritt deshalb nicht die Kriterienliste, sondern die Deal-Typologie. Ein Deal wird zu Beginn als transaktional oder komplex eingeordnet. Ab dann gelten unterschiedliche Kriterien, Pflichtfelder und Forecast-Logiken.

Was ist ein transaktionaler Deal?

Bei einem transaktionalen Deal entscheidet im Kern eine Person. Bedarf, Budget und Unterschrift liegen in einer Hand. Der Verkaufszyklus ist eher kurz, das Volumen überschaubar und das Angebot weitgehend standardisiert. Beispiele sind Softwarelizenzen für ein Team, standardisierte Dienstleistungen oder Folgeaufträge bei Bestandskunden.

Weil die Rollen auf eine Person zusammenfallen, reicht eine schlanke Kriterienliste:

• Pain: Welches konkrete Problem will der Kunde lösen?
• Nutzen: Welchen messbaren Nutzen erwartet er?
• Interne und externe Anforderungen: Welche Vorgaben muss die Lösung erfüllen, etwa technisch, rechtlich oder organisatorisch?
• Kosten und Refinanzierung: Ist das Budget da, und wie rechnet sich die Investition für den Kunden?
• Mitbewerb: Mit welchen Alternativen wird verglichen, einschließlich „nichts tun“?
• Entscheider: Ist die Person, mit der wir sprechen, tatsächlich die, die entscheidet?

Was ist ein komplexer B2B-Deal?

Bei einem komplexen B2B-Deal entscheidet nicht eine Person, sondern ein Entscheidungscluster: Fachbereich, IT, Einkauf, Geschäftsführung, manchmal Betriebsrat oder Datenschutz. Der Zyklus ist länger, das Volumen höher, und der Kunde folgt einem internen Entscheidungsprozess, den der Anbieter nicht steuert. Typisch sind Projekte mit Einfluss auf Prozesse, Systeme oder Organisation.

Hier reicht es nicht, eine Person zu überzeugen. Für komplexe Deals nutzen wir MEDDPICC. Das ist die erweiterte Form des bekannten Qualifizierungsrahmens MEDDICC und ergänzt ihn um den Paper Process, also den formalen Weg bis zur Unterschrift:

• Metrics: Welche messbaren Ergebnisse will der Kunde erreichen?
• Economic Buyer: Wer gibt das Budget am Ende frei, und kennen wir diese Person?
• Decision Criteria: Nach welchen Kriterien bewertet der Kunde die Angebote?
• Decision Process: Wie läuft die Entscheidung intern ab, wer ist beteiligt, und gibt es eine interne Deadline?
• Paper Process: Wie läuft der formale Weg zur Unterschrift, etwa über Einkauf, Rechtsprüfung und Vertragsfreigabe?
• Identify Pain: Welcher Schmerz macht die Entscheidung dringend?
• Champion: Wer im Unternehmen treibt das Thema intern aktiv voran?
• Competition: Gegen wen treten wir an, extern wie intern?

Die beiden Deal-Typen im Vergleich

Schritt 2: Aus Kriterien wird ein System im CRM

Die meisten Ansätze hören bei der Kriterienliste auf. Genau dort beginnt der eigentliche Hebel. Wir definieren die Kriterien nicht nur, sondern machen sie zu Pflichtfeldern im CRM. Die Forecast-Wahrscheinlichkeit ergibt sich dann aus den belegten Fakten, nicht aus der Einschätzung des Vertrieblers.

Dafür gilt ein einfacher Grundsatz: Ein Kriterium gilt nur als erfüllt, wenn ein Fakt dahintersteht. „Der Kunde hat Budget“ zählt erst, wenn klar ist, wie viel, aus welchem Topf und wer es freigibt. „Der Entscheider ist an Bord“ zählt erst, wenn der Entscheider bekannt ist und sich geäußert hat.

Damit hängen Felder, Logik, Pipeline-Stages und Reporting zusammen:

• Felder: Jedes Kriterium hat ein Feld, in dem der Fakt dokumentiert wird.
• Logik: Die Wahrscheinlichkeit wird aus den belegten Kriterien abgeleitet, getrennt nach Deal-Typ.
• Stages: Ein Deal kommt erst in die nächste Phase, wenn die dafür nötigen Kriterien belegt sind.
• Reporting: Der Forecast zeigt nicht nur eine Summe, sondern auch, welche Kriterien in welchen Deals fehlen.

Pflichtfelder sind in diesem System keine Bürokratie. Jedes Feld beantwortet eine Frage, die für den Forecast zählt. Das verbessert nebenbei auch die CRM-Datenqualität, weil das Team versteht, wofür die Daten gebraucht werden.

MEDDPICC trainieren reicht nicht

MEDDPICC ist ein guter Rahmen für komplexe Deals, und viele Vertriebsteams haben ihn schon einmal in einem Training gelernt. Der Hebel entsteht aber erst, wenn die Kriterien als belegbare Fakten im CRM liegen und die Wahrscheinlichkeit daraus abgeleitet wird. Sonst bleibt es eine Schulung, die nach drei Monaten wieder im Bauchgefühl verschwindet.

Der Unterschied liegt also nicht in der Methode, sondern in ihrer Operationalisierung: Felder, Logik, Stages und Reporting sorgen dafür, dass die Kriterien jeden Tag angewendet werden, auch wenn niemand daran denkt.

Vorher und nachher: ein Deal, zwei Forecasts

Ein komplexer B2B-Deal, wie er in vielen Pipelines steht:

• Vorher:

  „70 Prozent, weil der Kunde Interesse gezeigt hat.“

• Nachher:

  „40 Prozent, weil Economic Buyer und Decision Process noch nicht belegt sind. Nächster Schritt: Termin mit dem Economic Buyer, um Budget und Freigabeprozess zu klären.“

Die zweite Zahl ist niedriger, aber sie ist ehrlich, begründet und mit einem nächsten Schritt verbunden. Genau das macht sie planbar.

Der Forecast wird zum Nebenprodukt

Wenn die Kriterien im CRM abgebildet sind, verändert sich die Forecast-Runde von selbst. In den Systemen, die wir bauen, ist der Forecast kein eigener Prozess mehr. Er ist das Ergebnis aus belegten Kriterien.

Die Runde verschiebt sich von „Wie siehst du den Deal?“ zu „Welches Kriterium fehlt, und wie belegen wir es?“. Diskutiert werden fehlende Fakten und nächste Schritte, nicht Prozentwerte. Wie sich Forecast-Methoden und Pipeline-Stages grundsätzlich aufbauen lassen, beschreiben wir im Beitrag zum Sales Pipeline Management.

Wie Sie die Forecast-Genauigkeit als Kennzahl messen, steht im Artikel zum Vertriebscontrolling.

Woran Sie erkennen, dass Ihr Forecast ein Kriterien-System braucht

• Die Forecast-Runde diskutiert länger über Prozentwerte als über nächste Schritte.
• Gleiche Deal-Situationen stehen bei verschiedenen Vertrieblern mit sehr unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten im CRM.
• Alle Deals werden nach derselben Logik bewertet, egal ob eine Person oder ein Gremium entscheidet.
• Ihr Team hat MEDDPICC oder eine ähnliche Methode gelernt, im CRM ist davon aber nichts zu sehen.
• Abschlussdaten verschieben sich regelmäßig um Wochen oder Monate.
• Die Geschäftsführung rechnet intern mit einem eigenen Abschlag auf den Forecast.

Treffen zwei oder mehr dieser Punkte zu, liegt das Problem selten an einzelnen Personen. Es fehlt das System.

Häufige Fragen

Architecture Clarity für Ihren Forecast

Wenn Sie Ihrem Forecast nicht mehr trauen, liegt der Hebel selten im Tool. Er liegt in der Architektur dahinter. Im Architecture Clarity Call klären wir, welche Deal-Typen Sie haben, welche Kriterien bei Ihnen wirklich zählen und wie Sie sie so ins CRM bringen, dass der Forecast aus den Fakten entsteht.