Zwei Millionen im Produkt. Keine Neukunden.

Als das Schweizer Investment-Unternehmen auf uns zukam, war das technische Risiko längst eingegangen worden.

Nach Angaben des Kunden waren mehr als CHF 2 Mio. in die Entwicklung einer automatisierten Investment- und Trading-Plattform geflossen. Das Unternehmen hatte Technologie, ein Team und ein fertiges Produkt.

Was fehlte, waren Kunden.

Im Quartal vor Beginn des Projekts hatte das Unternehmen nach eigenen Angaben keinen einzigen Neukunden gewonnen.

Das wurde zunehmend zum Problem. Die Entwicklung war bezahlt, die laufenden Kosten blieben – aber die Pipeline entwickelte sich nicht.

Dabei klang die kommerzielle Idee zunächst plausibel.

Das Produkt sollte Unternehmern und Unternehmen eine Alternative für freie Liquidität bieten. Intern wurde die Positionierung vereinfacht als eine Art „Tagesgeldersatz“ beschrieben: Kapital sollte nicht ungenutzt auf dem Konto liegen, sondern über die Plattform investiert werden.

Die Zielgruppe war ebenfalls grundsätzlich bekannt: Unternehmer, Gesellschafter, Geschäftsführer und CFOs mittelständischer Unternehmen.

Auf dem Papier waren damit alle wesentlichen Komponenten vorhanden.

Produkt. Zielgruppe. Kapitalbedarf. Sales-Team.

Nur der Markt reagierte nicht.

Die naheliegende Reaktion wäre gewesen, die direkte Akquise hochzufahren.

Mehr Zielaccounts.

Mehr Kontakte.

Mehr E-Mails.

Mehr Gespräche.

Doch je genauer wir uns die Situation ansahen, desto deutlicher wurde: Das hätte das eigentliche Problem nicht gelöst.

Denn das Unternehmen verkaufte keine Software und keine gewöhnliche B2B-Dienstleistung.

Es wollte Menschen davon überzeugen, ihm Kapital anzuvertrauen.

Und das aus der Position eines weitgehend unbekannten Anbieters in einem Marktumfeld rund um automatisiertes Trading und Krypto, das bei vielen potenziellen Kunden ohnehin erhebliche Skepsis auslöste.

Das veränderte die gesamte Aufgabe.

Damit stellten wir eine andere Frage:

Wem vertraut unsere Zielgruppe bereits?

Die Antwort führte weg von klassischer Lead Generation und hin zu einem anderen Marktzugang.

Im Finanzmarkt gab es bereits Menschen mit genau dem Asset, das dem Kunden fehlte: einer etablierten Audience und einer über Jahre aufgebauten Vertrauensbeziehung.

Finanz-Influencer, Publisher und andere Multiplikatoren erreichten genau die Menschen, die für das Produkt relevant sein konnten.

Und sie mussten diese Beziehung nicht erst aufbauen.

Sie hatten sie bereits.

Damit entstand die zentrale Idee des neuen GTM-Modells:

Wenn der Anbieter selbst noch nicht genügend Vertrauen besitzt, muss der Marktzugang zunächst über Menschen erfolgen, die dieses Vertrauen bereits haben.

Aus einem Lead-Generation-Problem wurde ein Channel-Architecture-Problem.

Das hatte eine unmittelbare Konsequenz.

Wir hörten auf, die potenziellen Anleger als primäre Zielgruppe unserer Akquise zu betrachten.

Unsere neue Zielgruppe waren die Multiplikatoren.

Wir analysierten den Markt und identifizierten Finanz-Influencer und relevante Publisher, deren Audience zum Angebot des Kunden passen konnte.

Dann bauten wir einen systematischen Prozess, um diese Partner zu gewinnen.

Dazu gehörten:

Die entscheidende Veränderung lag in der Architektur, nicht in einem Tool.

Das neue Modell hatte drei klar getrennte Rollen.

Wingmen baute den Marktzugang.

Wir analysierten das Problem, entwickelten die Channel-Strategie, identifizierten geeignete Multiplikatoren und bauten den Prozess für deren Gewinnung und Aktivierung auf.

Die Influencer brachten Reichweite und Vertrauen.

Sie hatten bereits Zugang zu einer relevanten Finanz-Zielgruppe. Das Produkt konnte dadurch innerhalb einer bestehenden Vertrauensbeziehung erklärt und eingeordnet werden.

Das Sales-Team des Kunden übernahm den Verkauf.

Interessenten, die aus diesem Kanal entstanden, wurden vom internen Team übernommen. Dort fanden die weiteren Gespräche, die Qualifizierung und der eigentliche Sales-Prozess statt.

Aus einer direkten Verbindung

Anbieter → Anleger

wurde damit ein arbeitsteiliges System:

Wingmen→Multiplikator→Interessent→internes Sales-Team

Jede Partei übernahm die Funktion, für die sie die besten Voraussetzungen hatte.

Wir bauten den Multiplikatorenkanal auf und aktivierten die ersten Partner.

Anschließend führten die Influencer und das interne Sales-Team des Kunden den kommerziellen Prozess weiter.

Der Kunde berichtete für die folgenden drei Monate von 184 Terminen.

Damit verfügte das Unternehmen über einen aktivierten Kanal, der den neuen Zugang zum Markt in konkrete Nachfrage übersetzte.

Rückblickend lag die wichtigste Entscheidung des Projekts darin, nicht einfach den bestehenden Ansatz zu optimieren.

Wir hätten mehr Daten kaufen, größere Kontaktlisten bauen oder mehr Outreach automatisieren können.

Aber damit hätten wir nur versucht, ein strukturelles Vertrauensproblem mit mehr Aktivität zu lösen.

Stattdessen änderten wir die Architektur.

Vorher:

Unbekannter Investment-Anbieter→direkte Ansprache→hoher Erklärungsbedarf→fehlendes Vertrauen→kaum Nachfrage

Danach:

Investment-Anbieter→etablierte Finanz-Multiplikatoren→bestehende Audience und Vertrauensbeziehung→interessierte potenzielle Kunden→internes Sales-Team

Der Unterschied lag nicht in einer besseren E-Mail, sondern in einem anderen Weg zum Kunden.

Der Case hat unsere Sicht auf Go-to-Market stark geprägt.

Wenn ein Produkt nicht verkauft wird, liegt die Antwort nicht automatisch in mehr Sales-Aktivität.

Manchmal ist das Produkt grundsätzlich adressierbar und die Zielgruppe bekannt – aber die kommerzielle Architektur zwischen beiden funktioniert nicht.

Dann muss man eine Ebene höher gehen.

Beim Schweizer Investment-Unternehmen führte genau diese Frage zu einem neuen Channel.

Wir bauten keine weitere Leadgen-Kampagne.

Wir bauten eine Vertrauensbrücke zwischen einem unbekannten Anbieter und seinem Markt.

Und aus dieser Brücke entstand ein neuer kommerzieller Zugang.